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文/王泉庚，领教工坊领教，美特斯·邦威原董事总裁，好孩子原执行董事、CEO

来源：领教工坊（ID：ClecChina）

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在企业从机会成长阶段发展到系统成长阶段，核心是要完成职业化、专业化、标准化、体系化的组织与管理团队变革，才能真正持续高速成长。只靠内部干部培养是不够的、也是来不及的。外聘高管作为重要的补充与突破现状，仍然是企业的必经之路。但它的失败率其实非常高。全球平均失败率大概在70%~80%。有34%的空降高管在18个月内离职。我通过多年观察得来的经验数据，对应五种情景： 第一，从外企空降到外企，失败率约30%。 第二，从外企首次空降到民企，有两类具体情况：A.如果空降高管的上司就是老板，失败率90%以上，甚至是100%；B.如果空降高管的上司是职业CEO，失败率下降到50%。 第三，从民企空降到外企，失败率约50%。 第四，从民企空降到民企，这里同样分为两类： A.如果上司就是老板，失败率会达到80%； B.如果上司是职业CEO，失败率下降到30%。 第五，企业内部事业部间的空降，失败率大概20%。 大家应该能够发现一个规律——民企老板直管的空降高管失败率大大高于职业CEO分管高管的失败率。为什么老板用人的失败率那么高呢？这是需要老板们好好问自己的问题。 企业与“空降高管”的几种结局： 第一种最差的情况是双输。企业与空降高管两败俱伤，鱼死网破。甚至双方互相检举，打官司，把对方送进牢狱，在早期阶段这种情况还是不少的。 第二种情况，空降高管赢了，而企业输了。空降高管把企业作为学习和试错平台，大刀阔斧调整战略、变革组织、更换团队，然后作为跳板，远走高飞了。企业却是赔了夫人又折兵，一蹶不振。 第三种情况，企业赢了，而空降高管输了。企业利用空降高管这把刀做了老板做不到的事情，砍掉了不要的老臣，去掉了亏损的业务，排挤了家族成员。空降高管败走麦城，就像商鞅变法，得罪了天下人，最后被五马分尸。 第四种情况，不好不坏的中庸状态。作为空降高管来讲，既没有什么成就，也没有什么失误。作为企业来讲，既没有什么创新改进突破，也没有什么损失错误。跟原来差不多，只是多了一个新的干部而已。 第五种最理想的情况是双赢。双方既能信任，又有规则契约。老板成就了空降高管，空降高管也成就了老板和企业。合作共赢、共同成长、相互成就。这种情况在全国有成功案例，但非常少，需要老板和空降高管都是有智慧的人，是缘分修来的福，就像曾国藩说的“凡成大事，人谋居半，天意居半”。 空降高管失败的根源到底是什么呢？ 一个巴掌是拍不响的，并不是单个点出了问题，是组织系统能力出了问题。首先是老板的准备度、成熟度不足，还是保留创业时的个人英雄主义和亲力亲为的人治化习惯。职务是董事长兼总裁，但行为和胜任力上还处在一个中层的运营管理角色，80%的时间精力都在抓日常的运营管理事务工作。外聘空降高管，碰到能力低的，老板看不上。碰到能力高的真高管，个性也强，比老板自身还高，老板搞不定。所以老板领导力需要升级成一个真正的领导者，才有可能成功引进真高管。一个企业的领导力水平，不会超过老板的领导力水平！ 其次是空降高管的准备度、成熟度不足。市场上真正水平高的真高管并不多，上门一轮一轮面试的，很多是伪高管。如果能碰到一个真高管又能合作好，是运气和缘分修来的福，要相互珍惜。 最后是组织土壤氛围不行，组织没有动力与活力。本来团队内部就是一盘散沙，没有凝聚力、战斗力。管理者都是满腹牢骚、怨气冲天，对外也没有开放度和包容度。组织对新人、老人也没有赋能能力，空降高管怎么能生存得下去呢？

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